Največji izziv nasledstva ni lastništvo, ampak sprememba miselnosti

Nasledstvo je naraven proces. Ne le v biološkem smislu, ampak tudi v poslovnem. Podjetje, ki ne razvija nasledstva, prej ali slej obstane na točki, kjer njegov nadaljnji razvoj postane odvisen od ene same osebe – ustanovitelja.

Od tega, kako zgodaj in na kakšen način začnemo razmišljati o nasledstvu, je v veliki meri odvisna prihodnja uspešnost podjetja, njegova organizacijska kultura in sposobnost dolgoročnega razvoja.

Tudi najuspešnejša podjetja se srečujejo s tem izzivom. Pogosto ne zato, ker ne bi imela znanja ali ambicij, temveč zato, ker je vprašanje nasledstva bistveno globlje od formalnega prenosa funkcije ali lastništva. Gre za spremembo načina razmišljanja, vodenja in odnosa do podjetja.

V številnih slovenskih podjetjih je še vedno prisotna podjetniška logika, ki odlično deluje v začetnih fazah razvoja podjetja. Dokler je podjetje manjše, je tak način pogosto celo ključ do uspeha. Ko pa podjetje preraste določene okvire, postane potreben prehod v bolj strukturiran, industrijski način razmišljanja.

To pa pomeni:

• drugačno organizacijo dela, 
• drugačne procese, 
• drugačen način sodelovanja in
• predvsem drugačen način vodenja. 

V praksi to pomeni spremembo organizacijske kulture.

Največji izziv pri tem je pogosto prav ustanovitelj. Ker je podjetje zgradil sam, je z njim povezan ne le lastniško, ampak tudi osebno in identitetno. Podjetje niso le procesi ali sredstva – podjetje je velikokrat podaljšek njegove življenjske zgodbe.

Zato se lahko nezavedno začnejo pojavljati vedenjski vzorci, ki omejujejo razvoj organizacije:

• težje prepuščanje odgovornosti, 
• večji nadzor, 
• nezaupanje do drugačnih pristopov in
• občutek ogroženosti, ko drugi prevzemajo pomembnejše vloge. 

Posledično se v podjetju pogosto ustvari komunikacijski filter:

• zaposleni začnejo lastniku sporočati predvsem informacije, ki potrjujejo njegova pričakovanja, 
• pomembne vsebine se omilijo ali zadržijo, 
• organizacija pa postopoma izgublja širino pogledov. 

Hkrati zaposleni pogosto nimajo dovolj razvojnih priložnosti zunaj ozko strokovnih znanj. Zaradi tega ne rastejo skupaj s podjetjem, ne vidijo svoje razvojne poti in začnejo razmišljati o odhodu drugam.

Vprašanje nasledstva zato ni samo vprašanje menjave generacije. Je vprašanje sposobnosti podjetja, da preraste model, v katerem je vse odvisno od ustanovitelja.

Scenariji so lahko zelo različni.

Kadar nasledstvo ni pravočasno načrtovano in ustrezno podprto, pogosto pride do prodaje podjetja. Če se to zgodi prepozno, je vrednost podjetja praviloma nižja, posledica pa je velikokrat tudi izguba razvojnega potenciala domačega gospodarstva.

Kadar lastnik vzgaja naslednika znotraj družine, obstaja nevarnost prenosa enakih vzorcev vodenja v naslednjo generacijo. Če ob tem ni dovolj odprte komunikacije in strokovne podpore, lahko hitro pride tudi do medgeneracijskih konfliktov.

Pogost je tudi model, ko želi ustanovitelj operativno vodenje prepustiti direktorju, sam pa ostati v vlogi nadzornika. V praksi se tu pogosto pokaže, kako težko je zares prepustiti odločanje in avtonomijo.

Uspešnejši prehodi se praviloma zgodijo tam, kjer lastnik pravočasno začne graditi sistem:

• razvoj kadrov, 
• jasno odgovornost, 
• vodenje s cilji ter
• kulturo, ki presega osebne odnose in temelji na skupni viziji podjetja. 

Takšno podjetje postane bolj primerljivo z mednarodnim okoljem, bolj razvojno usmerjeno in manj odvisno od posameznika.

Nasledstvo zato ni predvsem pravni ali lastniški proces. Je vprašanje pripravljenosti sedanje generacije, da pravočasno zgradi organizacijo, ki bo znala uspešno delovati tudi brez nje. Je proces profesionalizacije podjetja.